La transformación digital viene anunciada como un imperativo para todas las empresas que quieran sobrevivir a los tiempos que vienen. Sin necesidad de exagerar, uno de cada tres artículos sobre el futuro empresarial habla de blockchain, inteligencia artificial y disrupción de los mercados. Este no es la excepción.
Sin embargo, aquellos que han empezado a desplegar capital para protegerse de los efectos de esta ola de disrupciones, se están dando cuenta de que no es sólo una cuestión de bits y sofisticados algoritmos. La principal restricción para la transformación digital está en las personas.
El principal problema es que, como en la física, cualquier transformación involucra energía. Pero adicionalmente, a los sistemas empresariales se agregan conflictos de interés, riesgo de ganarse el bonus, o miedo a lo desconocido. En otras palabras, no depende solamente de provocar el movimiento necesario para que nos ‘transformemos’ sino también vencer las fuerzas restrictivas que imponen las personas.
Para ordenar este sistema complejo, podemos simplificar los desafíos organizándolos en cuatro espacios (dominios) en la organización y en cuatro niveles en los que hay que intervenir.
Las cuatro dominios de la organización
Una verdadera transformación no puede darse en un solo departamento, cuando hablamos de transformar organizaciones necesitamos un esfuerzo sincronizado y orquestado a efectos de que no desafine. Así, podemos ver cómo una transformación digital nos impacta en las diferentes áreas de la empresa.
Operaciones
El ejemplo del diagrama es sólo un pequeño subconjunto de lo que podemos encontrarnos. Pensemos por un minuto en un ejemplo sencillo: cómo la impresión 3D puede afectar nuestras operaciones. Si comenzamos a mirar alrededor, muchos de los objetos que nos rodean podrían ser impresos en 3D, no necesariamente en casa, pero sí en una ‘estación de servicio’ en la esquina. ¿Cómo afectará esto la logística, la propiedad intelectual, y el movimiento de materiales? En una conversación con un operador logístico, éste nos decía que este momento del mundo Amazon era de gran valor para su industria, pero que la primavera podía acabarse súbitamente con la impresión 3D. Qué pasará en el plano Business to Business en las áreas de mantenimiento, cuando ya la discusión no sea sobre mantener determinado repuesto en stock, sino sobre cuánto tiempo nos lleve ‘imprimirlo’.
Hoy las aplicaciones de industria 4.0 son sorprendentes, pero aún no hemos visto nada. Las relaciones de Demanda – Oferta – Capacidad – Inventarios siguen siendo decisiones humanas, asistidas por la tecnología. Pero qué pasará si la decisión de ‘cuánto producir’ versus ‘cuánto mantener en stock’ forma parte de un algoritmo que permite aprender de los patrones de demanda y oferta, para elegir heurísticas de producción y planes de abastecimiento. ¿Cuál será el salto de productividad que tendrá quien pueda pagarse esta tecnología contra quien siga haciendo las estimaciones de abastecimientos en Excel?
Marketing
Salgamos por un momento de la magia de la industria 4.0. Hoy ya no nos resulta extraño conocer al cliente mediante un sistema de CRM (customer relationship management), pero en determinados sectores, el conocimiento de la experiencia del cliente (UX) aún es un terreno por explorar. Los portales de venta al consumidor y las cadenas comerciales de artículos de consumo ya tienen algo de experiencia, pero la capacidad de generar y comprender patrones de comportamiento y adaptarse a las preferencias de consumidor aún están en un nivel experimental; aunque las curvas de aprendizaje de estos experimentos nos permiten proyectar un futuro donde la oferta será capaz de entender nuestras demandas, por lo que el que más conozca del consumidor más cerca estará de venderle.
Administración y Finanzas
Si lográramos que la transformación digital, como decíamos antes, pueda estar adecuadamente orquestada, no debería sonarnos extraño que detrás de una necesidad y una confirmación de compra, un contrato inteligente permita acordar las transacciones financieras de manera que se autoricen, cierren y contabilicen inmediatamente, sin necesidad de intervención humana del lado de nuestro departamento de administración y finanzas. Una solución de este tipo nos obligaría a conservar fuerzas de trabajo que puedan orientarse a gestionar la información para la toma de decisiones y ya no conservar puestos de trabajo que ingresen y egresen datos, lo que supone una transformación profunda de la fuerza de trabajo.
Management
Como consecuencia de lo anterior, el management deberá comprender que su función es la más importante, o visto desde otra perspectiva, que es el eslabón más débil de la cadena. Si pensamos en las habilidades que esperábamos del management unos años atrás, es probable que hoy esperemos características antagónicas, la pregunta es, ¿cómo haremos para transformar a estas personas clave? ¿o debemos apostar a la generación que sigue?
Hoy en día, las habilidades de gestión requeridas son las de gestionar transformaciones y asumir riesgos de manera ordenada, administrar nuevas formas de trabajo, desplegar infraestructuras físicas y de datos resilientes y no vulnerables a los distintos riesgos cibernéticos, y fomentar en las personas una orientación al propósito y no a la tarea. Este breve resumen nos permite ver que, probablemente, el modelo de rol que tenemos para los ‘jefes’ necesite de una revisión, y en efecto, que las escuelas de negocios a las que enviamos a los jefes para que se transformen en buenos gestores no están exactamente enseñando sobre estos temas sino sobre contenidos bastante más tradicionales.
Los cuatro planos de la intervención
Si bien los cuatro dominios son los espacios en los que debemos trabajar, lo más importante es el orden de la intervención para que una transformación pueda darse. Y aquí es donde cobra importancia el hecho de que nada cambia por comprarse una nueva herramienta. Hay que, previamente, asegurar el terreno para que la flor florezca.
Mindset. Modelos mentales
El primer paso es cambiar los modelos mentales. Estamos muy acostumbrados a la discusión sobre lo que vemos, es decir, a la reunión de urgencia para resolver un problema. Una transformación es un proceso lento y con final abierto, en efecto creo que la metáfora perfecta es que la oruga realmente no sabe que se transformará en mariposa. Bueno, nuestro escenario es aún más incierto porque podemos preocuparnos más que la oruga, sin la certeza de que al final nos salgan alas. Déjenme darles un ejemplo.
Varias industrias business to business pueden perder aproximadamente un 5-6% anual en ventas por no emplear herramientas analíticas, no activar canales de venta digitales, o por una mala gestión de la planificación de la demanda. Por supuesto, esta pérdida de ventas se irá a quienes adopten la tecnología de manera adecuada.
Pero el efecto no es lineal, es decir que hay otro 5-6% adicional por no llegar a tiempo con la implementación de las herramientas, porque si asumimos que la transformación es continua, el riesgo de ir ‘detrás’ de la tecnología puede suponernos un ejercicio muy extenuante.
Sin embargo, la implementación de nuevas tecnologías nos puede permitir un crecimiento en ventas, por el uso de soluciones disponibles, que nos compense un 5-6% de esta caída, ya que encontramos nuevas formas de hacer negocios, canales y formas más eficientes de monetizar nuestros productos y servicios.
El resultado combinado es una caída del 5-6% anual de ventas, incluso adoptando cambios tecnológicos. ¿Qué queremos decir con esto? Que no basta solamente con digitalizarse, sino que debemos tener un plan de cuáles son los efectos de la transformación digital en mejoras y en daños, a efectos de saber si la estrategia digital nos está sacando del problema o no. A esto llamamos mindset o ‘modelo mental’, es decir, contar con un enfoque de negocios sobre la tecnología y no dejarnos seducir por su apariencia brillante y las promesas que trae.
Skillset. Habilidades
Casi en paralelo con lo anterior, el proceso para entender el caso de negocios digital requiere de nuevas habilidades. En una conversación con un cliente perdimos un día entero de reuniones de alto nivel para poder hacernos una idea de cómo evolucionaría el mix de producto y la demanda de las distintas familias de producto. Con herramientas de 1940 para pronósticos de demanda (puestas en un Excel 2010), logramos visualizar los efectos y posibles escenarios de una manera mucho más práctica y en un par de horas. El problema: la mayoría de los participantes en la decisión era incapaz de poder introducir las variaciones a los parámetros en el modelo hecho en una planilla de cálculo. Es cierto que un buen modelo mental puede ayudar a describir el problema, pero no es lo mismo diagnosticar que dar un tratamiento y aquí aparecen las habilidades (en las que englobamos habilidades y experiencia).
Hay muchas profesiones que no se han actualizado para dotar a sus profesionales de las capacidades digitales para absorber nueva tecnología, y además de esto, tampoco se han fomentado correctamente las habilidades para gestionar proyectos, algo que hoy está cambiando en los modelos educativos para los más jóvenes; pero salvo que se hayan invertido recursos, la gestión de proyectos no es algo natural en los GenX y Baby Boomers, lo que hace que las transformaciones crujan a la hora de ensamblar equipos de personas, distribuir responsabilidades y rendirse cuentas mutuamente.
Toolset. Herramientas
Los que hayan sido capaces de superar los dos planos anteriores, ya no verán grandes restricciones en el terreno de las herramientas. Es el momento adecuado para dejarse seducir por lo que prometen, pero ya con una adecuada madurez para poder poner estas promesas en el propio contexto empresarial, y además asegurar que la organización es capaz de transformarse del estado A al estado B a nivel de mindset y skillset.
En esta instancia, las opciones que se abren son infinitas, pero ya teniendo asegurado el curso de acción y el equipo, los resultados pueden tomar más o menos tiempo, porque alguna herramienta puede no funcionar como estaba previsto, pero la dirección empieza a ser única.
Onset. Ejecución de la estrategia
Pero las herramientas no lo son todo. Muchas veces hemos visto como un ERP exitoso es implementado deficientemente en una empresa, y la culpa parece ser de los implementadores. Pues no, en general la culpa es de la empresa. La implementación de cualquier medida, proceso, sistema o política no puede ser responsabilidad de terceros, siempre debemos asumir la responsabilidad de poner las cosas en marcha (el Onset). En general, si no contamos con una buena gestión de proyectos, tableros para visualizar el avance de los proyectos a los distintos niveles de gobierno e indicadores que no sólo nos digan cómo fueron las cosas, sino que además nos permitan ver “cómo van las cosas”, son elementos clave para que la transformación digital llegue a buen puerto.
Echar luz sobre la transformación digital
Como hemos visto, una transformación digital cruza distintos dominios de la organización, pero también planos que tienen que ver con la conducta de la organización y la puesta en marcha de los proyectos. Nuestro modelo de doble entrada nos permite hacer una identificación rápida sobre dónde están los potenciales problemas o restricciones para avanzar, y qué tratamiento debemos darle, pero, antes que nada, el aspecto clave es reconocer que la principal limitación para una transformación digital efectiva es cambiar los modelos mentales a quienes toman decisiones en la organización, y generar los modelos de habilidades necesarias para poder enfrentar los desafíos que esta conlleva.
Autor: Luis Piacenza
CROWE SPAIN
Este artículo aparece en el nº5 de SMLmagazine dedicado al futuro de la cadena de valor del sector de la iluminación.