En marzo del año 2017 smartLIGHTING publicaba la noticia de la apuesta de Amazon por el mercado profesional español hecho que se materializaba con la apertura en Barcelona de su “Seller Support Hub” para el Sur de Europa, un centro multilingüe con el objetivo de dar soporte a las pequeñas y medianas empresas francesas, italianas y españolas que venden sus productos a través del marketplace de la compañía.
Son muchas las empresas de material eléctrico que se van sumando a la plataforma online del indiscutible líder del ecommerce como “salida” a la venta de producto a través de estos canales, bien por no encontrar hasta la fecha plataformas suficientemente competitivas que vengan de iniciativas de la distribución tradicional o bien por no estar preparados ante la complejidad y esfuerzo que ello conlleva.
El distribuidor tradicional percibe Internet todavía como una importante amenaza como canal de venta y como fuente de información. Pero también preocupa la presión derivada de un mercado muy atomizado que dificulta ser un sector participativo, con sinergias y flujos comunicativos. Los distribuidores de materiales, no cabe duda, deben tomar decisiones urgentes para hacer frente al aumento de competencia, las ventas online y las nuevas necesidades de los clientes.
Y mientras persiste uno de los grandes problemas que tiene esta revolución, y es que su definición aún no es entendida ni percibida por gran parte del sector, hace pocas semanas ocurría que Amazon superó a Google y a Apple convirtiéndose en la marca más poderosa del mundo con un valor de 315.000 millones de dólares según el ranking Brandz TM Top 100 Most Valuable Global Brands 2019.
El efecto Amazon es pues el nuevo nombre del fenómeno económico que hace alusión a cómo el mercado online está afectando a los precios, a la forma del comercio tradicional, y con ellos, incluso a la acción pública de control de la inflación en el mundo. Este fue uno de los grandes temas en la última reunión de bancos centrales que organizó la Reserva Federal de Estados Unidos, en el estado de Wyoming, donde el profesor de Harvard, Alberto F. Cavallo, habló por primera vez de este fenómeno económico. Los participantes expresaron su preocupación respecto a la pérdida del control de sus políticas monetarias, debido a la fuerza que tienen empresas como Amazon y Alibaba. Las nuevas plataformas de comercio masivo en internet presionan precios y, con ello, inciden sobre la inflación de las economías. Esto sin contar con que la nueva tendencia de comercio, marcada por la cuarta revolución industrial, promete continuar con la disminución del efectivo circulante, modificando la masa monetaria y generando externalidades en el manejo de políticas económicas.
Otras tecnologías como el blockchain y la masificación de las criptomonedas también van a intensificar la presión sobre los gobiernos y sus bancos centrales, además de poner en jaque a la banca tradicional con tendencias como el sistema de comunicaciones Wechat, el cual es una especie de WhatsApp, predominantemente chino, que permite hacer transferencias y compras en línea.
La cuarta revolución está resquebrajando los esquemas tradicionales que soportaron el modelo económico, tanto desde el manejo de políticas monetarias como desde la concepción transnacional del comercio y sus vacíos regulatorios.
La singularidad de Amazon
En agosto de 2013, Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, uno de los mayores gigantes de comercio electrónico de todo el mundo, compró The Washington Post. Unas semanas más tarde, Amazon reportó un total de 15.700 millones de dólares en ventas en el segundo trimestre de 2013, aumentando en un 22% respecto al mismo período del año anterior.
Entre enero y diciembre de 2018, la multinacional con sede en Seattle (Washington, EE.UU.) ingresó 232.887 millones, un 31% más que los 177.866 millones facturados un año antes, mientras que los inversores ganaron 20,14 dólares por título, frente a los 6,15 de 2017.
Aunque las ventas por internet siguen siendo el negocio principal de Amazon, su servicio de computación en nube, Amazon Web Services, considerado estratégico para el futuro por la compañía, fue el de mayor crecimiento, con incrementos trimestrales de entre el 46 y el 49% a lo largo del año.
Tradicionalmente los mercados han venido premiando a Amazon por la visión a largo plazo que ha ido ejecutando con revalorización de sus acciones en bolsa vertiginosa. Este hecho ha permitido a Jeff Bezos diversificar en lo que muchos han considerado como negocios distintos a los que se encontraba.
Evolución de Amazon
Amazon lanzó su web en julio de 1995 con el objetivo de vender libros online. La idea originaria de Bezos era dar al público precios competitivos, un inmenso catálogo donde poder elegir y un lugar cómodo para los clientes donde ellos mismos pudiesen ser partícipes de las compras que se realizaban en la web. Para conseguir todo esto se necesitaba de una web que ofreciese un inventario infinito. Muy pronto Amazon expandiría su oferta de productos a la industria de la música, del cine o de la electrónica. En noviembre del año 2000, Amazon lanzó su Marketplace para permitir a terceros comerciantes usar su plataforma para vender sus productos. En el año 2012, entre un 9% y un 12% de los ingresos de Amazon provenían de Marketplace. En octubre de 2013, Amazon empezó a desarrollar un sistema de distribución propio en los almacenes de sus proveedores más importantes como P&G o Kimberly Clark.
En 2002, la compañía lanzó Amazon Web Services con el objetivo de proveer servicios en la nube para otras empresas. Este servicio permite diversificar el negocio en el que se encuentra sumergido Amazon con la única necesidad de desarrollar y mantener la plataforma tecnológica que permite dar este servicio para en un futuro conseguir la prestación de un servicio aún más económico. Jeff Bezos continúa en la actualidad invirtiendo mucho dinero en este servicio pese a que no supuso en el año 2012 ni un 5% de sus ingresos anuales. Los servicios en la nube es un sector en continuo crecimiento donde la competencia es abundante con empresas muy consolidadas como puede ser el caso de IBM.
En el año 2006, Amazon lanzó Unbox, que es el actual Prime Video, el cual permitía a los consumidores lanzar vídeos de forma instantánea a la web desde sus portátiles o tabletas. Hoy Amazon Prime Video se ha convertido en un inmenso videoclub con miles de películas y series, poniéndose a la altura de competidores como Apple TV o Netflix.
Ya en 2007, Amazon dio un paso más con el lanzamiento de Kindle. El precio de los Kindle era considerablemente más barato que el de los iPads o que muchas otras tabletas del mercado, y otorgaba a sus usuarios un producto de conveniencia a la hora de poder comprar o descargar libros y películas directamente desde la tienda de Amazon.
Amazon no ha dejado de crecer y ha desarrollado su propia AppStore, la cual está disponible en más de 200 países en todo el globo para así poder competir con Google o con Apple en el mercado de las apps y de los juegos.
Entre 2018 y 2019 Amazon anunciaba la adquisición de la empresa especialista en el desarrollo de productos y servicios Wi-Fi Mesh, eero. Esta reciente operación se une a las ya realizada por el gigante de la distribución online, como la compra del fabricante de termostatos inteligentes tadoº anunciada en noviembre del año pasado o la compra de Ring en febrero de 2018, y muestran la firme apuesta de la compañía por el mercado del hogar inteligente.
Dentro del ecosistema del comercio electrónico se puede considerar a Amazon como el pionero en el desarrollo de un sistema de recomendaciones que permite a los usuarios y clientes de Amazon obtener recomendaciones sobre posibles libros, canciones o películas de su gusto en base a las compras que ya haya realizado o que otros consumidores con preferencias similares hayan hecho o recomendado. En 2011, Amazon lanzó su propia red de publicidad para poder orientar todos los anuncios a las preferencias y necesidades de cada cliente. Por ejemplo, a un usuario de Amazon que visitó un producto, pongamos un teléfono, pero que finalmente no lo compró, se le volverán a recomendar nuevos teléfonos u ofertas relacionadas con el mismo, cuando el usuario se encuentre navegando en Amazon en páginas relacionadas al producto en cuestión.
Amazon Marketplace
Amazon lanza Marketplace en el año 2000 con el objetivo de extender su modelo de negocio a todos los comerciantes. Desde cualquier tipo de minorista hasta los propios particulares, podían ofrecer sus distintos productos a través de Amazon, así Amazon se convertía en una ventana accesible para cualquier tienda tradicional o especializada. De esta forma, Amazon ya no sólo daba al cliente la posibilidad de comprar sus productos, sino que también les daba la oportunidad de comprar otros provenientes de pequeños detallistas con la misma facilidad que lo venían haciendo hasta entonces.
Uno de los problemas más importantes que soluciona este sistema fue el de los inventarios tradicionales. Cuando una cadena de tiendas de televisores tuviera que decidir entre qué tiendas iba a distribuir toda la oferta, esto implicaría estudiar con cierta predicción donde se puede producir más demanda y donde menos por lo genera un riesgo de abastecer sobradamente algunas tiendas mientras que otras quedarían más debilitadas en su oferta quedando expuestas a un claro riesgo de agotamiento del stock.
Este modelo suponía el hecho de que todos los productos se encontraran en las estanterías de todo un país a través de un catálogo centralizado en el que se catalogaban todos los productos colectivamente, ofreciéndose todos ellos a través de un único portal, la web de Amazon. Cuando un comprador solicita un producto, los minoristas que cuentan con un inventario conjunto lo preparan y envían directamente al cliente. Amazon actúa como un eslabón que une una oferta que se presenta concentrada con una demanda dispersa. Lo más importante aquí es el hecho de que la tienda y el cliente no tienen porqué estar en el mismo sitio lo que provoca que sea más factible que la oferta y la demanda terminen por coincidir. En el caso de que ambas no llegaran a coincidir, Amazon no asumiría en ningún caso el pago de los costes pues sería un tercero quien tendría que soportar la depreciación del stock excedente en sus estanterías.
¿Cuál es el modelo de negocio de Amazon?
Ya hemos explicado cómo la llegada de Internet ha supuesto una auténtica revolución del mundo en el que vivimos, probablemente la que más va a cambiar el mundo incluso con mayor impacto de lo que lo hizo la llegada de la imprenta.
Irrumpe así una “nueva economía” en la que los consumidores encuentran una oferta ilimitada de productos y servicios, convirtiéndose el mercado de masas en un claro mercado de nichos por el que, por primera vez en la sociedad del consumo, la venta de pequeñas cantidades es rentable. El mercado del futuro va a pertenecer a quienes sepan obtener las ventajas de esta situación.
Fuente: Amazon
The Long Tail o Larga Cola
Es este nuevo fenómeno del que hablaba por primera vez Chris Anderson en 2004, el Long Tail, el que invade el mercado, la industria y la sociedad en la que vivimos. Es la tendencia por la cual, gracias a la tecnología, el mercado de masas se convierte en un claro mercado de nichos y en el que, por primera vez en la sociedad del consumo, la venta de pequeñas cantidades es rentable. En la actualidad, gracias a Internet, todo lo que grabamos, editamos, producimos o creamos podemos distribuirlo, con la misma facilidad que cualquier gran empresa, aunque nuestro público sea escaso. Además, la suma de todas esas pequeñas ventas no sólo puede llegar a igualar, sino que también puede fácilmente superar a la de los grandes éxitos del mercado en cualquier industria en la que pensemos.
Este nuevo modelo ha demostrado cómo el comercio electrónico difiere en todos los aspectos del comercio físico tradicional. En el entorno del comercio tradicional y más concretamente en las ventas de libros, películas y música, las ventas proceden principalmente de lo más popular. Por lo general, el 20% de los títulos generan el 80% de las ventas, lo que significa que la gran parte de los ingresos proviene de la zona gorda y estrecha de la cola y que los costes operacionales tienen su origen principalmente en el mantenimiento del stock que se localiza en la zona larga de la cola.
Así, los modelos de comercio electrónico como Amazon, Netflix, Rhapsody, Google Play o iTunes, no siguen este patrón. Estas webs son capaces de mantener todo su enorme inventario de productos –libros, películas y música- con una capacidad y coste mucho menor que los modelos convencionales de comercio. Esto no significa que estas tiendas online no tengan best sellers, que sí que los tienen, sino que enseña como el gran volumen de sus ventas se encuentra en su amplio catálogo de productos menos populares, que conjuntamente venden más que los populares. Desde el punto de vista del consumidor, las tiendas online, ofreciendo una amplia gama de productos, pueden proveerles de manera más eficiente y personalizada que cualquier tienda de pie de calle. Amazon o Netflix son capaces de generar economías de escala continuas gracias a sus grandes centros operacionales desde los que se lleva a cabo toda la distribución de todos los productos que se encuentran almacenados dentro sus almacenes. Por tanto, vemos como la distribución y la logística juegan un papel vital dentro de este modelo. Además, estudiando este modelo nos damos cuenta de que los consumidores además de sacar ventaja de los bajos precios online, se genera un valor adicional proveniente de las ventajas que puede llegar a ofrecer el mercado online tales como la ayuda y facilidades que se le presta a la hora de realizar su compra o la posibilidad de usar un mismo canal para llegar a productos muy distintos.
Si en algo coinciden todos los “gurús” de transformación digital es en que estamos en un momento en el que los modelos de negocio convencionales no son lo suficientemente atractivos como para atraer y persuadir a unos consumidores cada vez más exigentes. Hoy un consumidor es plenamente consciente que puede llegar a productos o servicios que sus antepasados jamás imaginaron que podrían llegar a tener al alcance de un mero clic. Dicho esto, toca abordar una pregunta que todo el mundo se pregunta: ¿están realmente las empresas preparadas para ofrecer “mucho de poco” y, aún estándolo, realmente lo hacen?
La web es un universo inclasificable y que no para de crecer, y además es donde están los millones de consumidores que van encontrando su nicho, dando lugar así a destinos infinitos, que desafían la lógica del marketing y de los medios de comunicación.
Por otro lado, se pone fin a un fenómeno que parecía absoluto, la Regla 80/20 con la que el 20 por ciento de los productos genera el 80 por ciento de las ventas. Esta regla es la que nos daba respuesta a todo, ahora por ejemplo en el mundo digital de la música, donde hay espacio ilimitado y donde el número de canciones que se pueden poner a disposición del consumidor son infinitas, el mercado de los hits, siendo importante, se ve sobrepasado por el mercado de los nichos que es aún más relevante y atractivo pues puede llegar a aumentar considerablemente los ingresos de una compañía. El modelo Long Tail trae consigo la oportunidad de poder abarcar un mercado mucho mayor en el que el volumen será lo más importante y no tanto el margen obtenido por producto.
El modelo de negocio Long Tail se ha vinculado a la revolución de Internet, pero resulta clave saber que su historia comienza en el siglo pasado, pues existían elementos como las tarjetas de crédito, los servicios de transporte (FedEx, SEUR…), las bases de datos de clientes y los Identificadores únicos de productos (ISBN, Código de barras…). Estos elementos que se han ido desarrollando y ampliando sus prestaciones con el paso de los años, existían antes que Internet. Lo único que ha permitido el espacio web ha sido combinarlos para unificarlos en una auténtica revolución de la cadena de distribución.
¿Cómo funciona el modelo?
Dos ideas distintas pero convergentes: el volumen de productos ante el que se encuentra cualquier consumidor va en continuo aumento gracias a que, principalmente, al no ser necesario que los productos se encuentren en las estanterías de las tiendas, los costes físicos y limitativos desaparecen por completo. Los canales online actuales cambian por completo la forma que adopta la curva de la demanda debido a que los consumidores de los bienes de nicho activan una búsqueda de intereses y preferencias particulares mucho más concretas y específicas que aquellos consumidores de productos populares destinados a unos gustos generalizados y que se encuentran de moda.
Los seis elementos fundamentales que caracterizan al Long Tail:
- En cualquier mercado que podamos imaginar, hay más bienes de nicho que productos populares. Además, mientras la producción vaya siendo más eficiente la oferta continuará siendo más diversa y grande.
- Gracias a internet y a la manejabilidad online de los consumidores, el coste de acceder a estos nichos es muy bajo. Los mercados online son cada vez mayores y sus posibilidades son ilimitadas a la hora de ofrecer sus productos y servicios.
- Hay que personalizar el acceso a estos nichos para cada cliente ayudándoles a encontrar los nichos que se adaptan a sus necesidades e intereses particulares.
- A medida que la oferta es mayor, si bien es cierto que los productos populares siguen dominando sobre los de nicho, también lo es el hecho de que los populares son algo menos populares y los de nicho comienzan a ser más conocidos.
- Llegamos a un punto en que todos los mercados de nicho en su conjunto pueden hacer frente al mercado de los hits.
- Una vez superadas todas las limitaciones de información, distribución y espacio, emerge la forma natural de la demanda, forma orientada a las preferencias de cada uno y no a las modas temporales de la sociedad como conjunto.
Por tanto, vemos como el modelo de negocio de Long Tail resulta de un proceso fundamentado en las preferencias de los nichos y no de las masas. La clave se encuentra en saber llegar a cada uno de los nichos para así poder tener una oferta plena que cubra una demanda tan variada. Dichos nichos, para ser rentables, tienen que superar el filtro de escasez económica que les haga ser autosuficientes y representativos.
A modo de conclusiones
Llegados a este punto conviene recalcar que lo escrito en este artículo es tanto de pasado como de presente y futuro dada la revolución que él mismo ha generado y el enorme calado que ha tenido y va a tener en los próximos modelos de negocio del futuro.
Ahora bien, cabe preguntarse ¿Quién sabrá aprovecharlo y prosperar? Sin duda alguna, los consumidores considerados domésticos o bien profesionales de este siglo tienen una serie de ventajas que otras generaciones anteriores no han tenido. El comercio electrónico ha acabado con las limitaciones del comercio y la distribución tradicional; ahora las opciones son inmensas y todas ellas están sujetas por mucha información. Por tanto, vemos como, con el modelo de negocio Long Tail, ni hay barreras por parte de los consumidores a la hora de poder encontrar cualquier producto ni tampoco las hay por parte de las empresas las cuales pueden perfectamente llegar a cualquier consumidor ofreciendo todo tipo de productos que se ajusten a ellos.
Las implicaciones estratégicas que la era digital han traído consigo son claras, siendo las empresas del futuro aquellas que consigan dar el cambio del modo común y tradicional de negocio hacia aquel modelo que consiga alcanzar a todos los nichos.
Si bien es cierto que en este artículo he expuesto mayoritariamente ejemplos del Long Tail del mundo digital, también lo es el hecho de que este modelo también se da dentro del comercio “material”, pero quizás de una forma no tan extrema como ha ocurrido en el mundo digital, pues es aquí donde las tradicionales cadenas de distribución han vivido una auténtica revolución. Pensemos en los viajes. Gracias al crecimiento y desarrollo de las compañías low cost, como Ryanair, se ha reducido notoriamente el coste de transporte para innumerables viajeros. Esto no sólo supone la posibilidad de volar más barato a los destinos tradicionales europeos sino también poder llegar a ciudades no tan convencionales tanto de Europa Occidental como de Europa Oriental a precios verdaderamente competitivos.
El modelo Amazon basado en el negocio Long Tail es la respuesta a una sociedad que conoce muy bien el mercado y los productos que se ofrecen en él y en la que la tecnología ha transformado los mercados de masas en millones de mercados de nichos. El mercado será de quienes sepan identificar en cada nicho una oportunidad suficientemente rentable en la que las limitaciones económicas, de espacio, de tiempo y de lugar sean inexistentes.
Bibliografía
- La economía Long Tail (Nuevos paradigmas) Editorial Empresa Activa, 2009 de Chris Anderson. Traducción: Villegas Silva Lezama, Federico
- El modelo de negocio Long Tail. El caso Amazon, Universidad Comillas, 2014 de Rodrigo Alier
- Four: El ADN secreto de Amazon, Apple, Facebook y Google. Editorial CONECTA, 2018 de Scott Galloway
Autor: Mario Prieto Sanz
Director General Grupo smartLIGHTING
Este artículo aparece en el nº5 de SMLmagazine dedicado al futuro de la cadena de valor del sector de la iluminación.